최근 상당수의 병의원들은 지속적으로 적자폭이 증가하거나 수익성 악화로 인해 운영에 많은 어려움을 겪고 있으며, 심지어 폐원하는 병의원 수가 늘어나고 있다. 이에 병원장들 중 많은 수는 매출향상을 위해 바쁜 시간을 쪼개어 병의원을 벤치마킹하거나 병의원 경영 세미나에 참석하는 등 새로운 방법을 모색하고 있다.  

 

광주에서 비만 클리닉 G 병의원을 운영하고 있는 표 원장도 지난 1년간 매출이 지속적으로 떨어지자 답답한 마음에 몇몇 모임에 참가한 적이 있었다. 그러나 고객이 줄어들고 물가상승으로 비용이 증가하여 어려움이 크다는 공통된 의견만 들었을 뿐 알고자 했던 방법을 찾지는 못했다.  

 

의료분야라는 특수성을 가지고 있지만 병의원은 분명 사업체이다. 그렇기에 병의원을 운영한다는 말보다 경영한다는 말을 주로 사용하고 있다. 따라서 표 원장은 찾고 싶어했던 매출향상 방안은 경영관점에서 찾는 것이 맞다.

 

첫 번째로 찾아야 할 것은 '투입한 요소보다 많은 생산성을 내고 있느냐'이다. 경영은 자금, 인력, 시간 등의 투입요소보다 많은 산출량을 가져오는 것을 목적으로 하고 있다. 하지만 무한정의 투입요소를 가지고 있지 못하기에 부족한 투입요소를 어떻게 효율적으로 사용하는 문제가 있으며, 그 문제를 해결하기 위해 계획과 목표를 세우고 전략이란 방법을 활용하게 된다.  

 

병의원 마케팅을 예를 들어 보자. 모든 병의원은 매출증대를 위해 한 명의 고객이라도 더 창출하기 위해 많은 비용을 들여 마케팅 활동을 하고 있다. 그러나 투입할 수 있는 비용은 한정되어 있기에 마케팅의 목표가 명확하지 않으면 얼마의 비용을 들여야 효과적인지, 어떤 고객을 타깃으로 해야 매출증가를 가져올지 알 수 없게 된다.

 

실제로 부산에서 S 성형외과를 개원하고 있는 정 원장의 경우 개원 초기 마케팅 비용으로 2년간 6억 원 가까이 사용했지만 목표를 명확히 하지 않은 탓에 마케팅 효과를 측정할 수 없었다. 이후 매출대비 마케팅 효과분석을 한 표 원장은 매출액이 투입했던 마케팅 비용의 30%에도 못 미친 것을 알고 경악해야 했다.  

 

즉 표 원장은 목표를 명확히 하지 않아 4억 2천만 원의 비용을 날린 것이다. 만일 표 원장이 마케팅을 실행하기 전에 매출분석을 하였다면 매출이 증가하거나 줄어드는 시점, 주기를 파악할 수 있었을 것이다. 이를 통해 마케팅의 시기를 알 수 있었기에 최적의 비용이 얼마인지도 알 수 있었을 것이고, 과도한 비용을 날리는 일은 발생하지 않았을 것이다.

 

두 번째로 찾아야 할 것은 '어디에서 매출을 발생시킬 것이냐'를 찾아야 한다. 표 원장의 마케팅은 불특정 고객 다수를 대상으로 하고 있었다. 그러다 보니 다른 병의원에서 실행하는 지하철 및 버스광고, 기사발송, SNS 등 모든 마케팅 수단을 따라 할 수밖에 없었고 그만큼 막대한 비용을 들일 수밖에 없었다. 만일 표 원장이 매출분석을 하였다면 어느 고객으로부터 매출이 많이 발생하는지를 알 수 있었기에 마케팅 타깃을 명확히 할 수 있었을 것이다. 실제 표 원장의 고객은 여학생 고객이 대부분이었다. 그렇다면 여학생 니즈에 맞는 내용으로, 지하철 광고보다는 SNS 광고를 하는 것이 효과적일 수 있었다.

 

세 번째로 표 원장이 찾아야 할 것은 매출분석으로 실제적 방안을 찾는 것과 실천하는 것이다. 아무리 좋은 방안을 찾았어도 실천하지 않으면 아무 것도 일어나지 않는다. 사실 표 원장이 전혀 매출분석을 하지 않은 것은 아니다. 하지만 표 원장은 매출부진에 대해 '분석을 통해 원인을 찾고 2분기 매출증대 방법을 찾아보자'라는 원론적 방식으로 분석을 해왔다.

 

당연히 직원도 '경쟁 병의원보다 경쟁력이 떨어진다. 마케팅이 부족하다. 인테리어가 오래됐다. 시스템을 개선해야 한다. 충성 고객을 위해 이벤트를 하자'라는 식의 원론적 대답을 해왔다. 만일 표 원장이 구체적인 사업계획을 가지고 있었고 그에 따라 현재의 상황을 통계화하여 직원에게 공유했다면 병원장과 직원들의 주관적인 생각이 나오지 않았을 것이다. 대신에 사실에 입각하여 현재의 문제점과 시행착오를 개선할 수 있는 의견이 나왔을 것이다.

 

이러한 분석과 통계자료를 만드는 것은 어렵지 않다. 어디에 살고 어떤 연령의 고객이 언제 우리 병의원을 내원하여 어떤 진료를 통해 얼마의 매출을 올려줬는지에 대한 자료는 이미 표 원장이 가지고 있다. 이 고객 데이터만 분석을 해도 병의원이 매출을 증가시키기 위해 할 수 있는 일을 무척 많이 만들 수 있을 것이다.  

 

아울러 병의원마다 월별, 분기별, 연도별 손익결산서를 분석한다면 고객창출과 매출증대를 위해 무엇이 불필요했으며 낭비적인 요소가 무엇인지 파악하여 제거할 수 있을 것이다. 이제는 마지막으로 파악된 매출증가요인을 어떻게 직원이 실천하게 만드는 가이다. 우리는 이 상황을 만나면 일반적으로 객관적 평가와 합리적인 보상을 떠올린다. 물론 맞는 접근방법이다.  

 

하지만 만족하는 직원은 그렇게 많지 않다. 그 이유는 기준이 명확하지 않기 때문이다. 그러나 그 기준을 마련하는데 너무 걱정할 필요는 없다. 그 기준 또한 월별결산서와 고객 데이터 안에 이미 존재한다. 다만 그 데이터를 아직 통계화하지 않았거나 직원과 공유되어 있지 않아서 모르고 있을 뿐이다. 이에 표 원장은 고객 데이터를 통해 고객이 직원에게 요구하는 역량, 업무를 구체화하는 작업과 경영목표를 공유하는 작업을 통해 매출증대 방안을 실천할 수 있도록 유도하였다.  

 

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노승균 병의원 컨설팅 전문가 (스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가)

 

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