울산에서 U 비만클리닉을 개원하고 있는 표 원장은 세명의 직원과 함께 일하고 있는데 각 직원들이 열심히 일해줘서 항시 고마운 마음을 가지고 있었다. 그렇기에 표 원장은 평가할 때만 되면 많은 고민을 할 수밖에 없었다.

A 직원은 내원한 고객의 성향을 파악하여 스스로 데이터를 만들어 시키지 않아도 병원장과 다른 직원과 공유하고 있으며, B 직원은 고객만족을 위해 병의원의 이미지 향상에 스스로 아이디어를 내고 있으며 이를 위해 타 병의원을 벤치마킹하고 있다. 또한 C 직원은 주어진 자신의 역할을 다하며 고객창출에 노력하고 있다.

 

아마 이글을 읽고 있는 원장이라면 꿈의 조합이라고 생각할지 모를 만큼 뛰어난 역량을 가지고 있다. 그래도 표 원장은 객관적인 평가를 해야만 한다. 그래야 직원의 행동을 변화시킬 수 있으며 병의원 조직과 직원 개인의 목표를 공유 시켜 목표를 달성할 수 있기 때문이다.

 

만일 표 원장이 단기적 결과만 중시하는 경향이라면 아마도 A와 B 직원은 C 직원보다 상대적으로 낮은 평가를 받게 될 것이다. 데이터를 구축하고 벤치마킹을 통해 아이디어를 우리 병의원 적용시키는 것이 시간이 필요하기 때문이다. 이에 A와 B 직원의 단기성과는 낮을 것이다. 대신 C 직원은 단기적으로 성과를 내기에 높은 평가를 받을 확률이 높다. 반대로 표 원장이 장기적 결과를 중시한다면 오히려 A와 B 직원에게 높은 평가를 줄 것이다. 지금 당장 성과가 없지만 A와 B 직원은 미래를 위한 시스템을 만들고 있다고 보기 때문이다.

 

이처럼 병원장이 '어떤 관점을 가지고 있느냐'에 따라 평가항목과 그 가중치가 달라지게 된다. 그러나 단기에만 치중하다 보면 당장의 성과에 급급하기에 직원은 데이터 축적과 아이디어를 내는 일을 전혀 하지 않게 된다. 병의원이 조직을 갖춰 일하는 이유는 조직의 힘을 키워서 시너지 효과를 창출하는게 목적인데 결국 업무에 체계와 시스템을 만들지 못하기에 조직적 성과는 기대할 수 없고 오로지 직원 역량에 기대는 수 밖에 없다. 반면 장기에만 치중하다 보면 직원은 성과창출에 대한 실험을 할 가능성도 커진다. 즉 당장의 실적은 없는데 실적을 높이기 위해 수많은 아이디어를 남발할 수 있다는 것이다. 그럼에도 성과가 나지않으면 직원들은 쉽게 매너리즘에 빠지게 되어 역시 조직성과를 기대할 수 없게 된다.

 

이러한 사례는 일반기업에서도 있었다. 30년 전에 미국기업들은 재무관리 숫자를 기준으로 성과평가를 하다 보니 단기 수익성 극대화를 위해 모든 기업의 투입요소를 쏟아 부었다. 그 결과 장기적 경쟁력을 상실하게 되어 일본, 유럽, 한국 심지어 중국의 기업들에게까지 추월이나 격차 추격을 허용하게 되었다. 이에 미국기업들은 새로운 성과지표가 필요하게 되어 재무적 관점 외에 고객, 업무절차, 조직학습 및 경영철학이라는 요소를 추가하여 평가하기 시작하였다. 즉 이것은 균형성과지표라는 것으로 업무절차와 개별직원에 대한 업무성과를 보다 효율적으로 관리할 수 있게 만들어 준다.

 

따라서 표 원장도 균형 잡인 성과평가를 위해 일반기업을 벤치마킹할 필요가 있다. 성과에 균형잡인 관점을 가지고 있어야 한다. 그래서 일반기업에서는 수익성, 성장성, 안정성에 비중을 두고 경영관리를 하고 있는데 이 관점에서 보면 A와 B 직원은 성장성과 안정성에 가치가 있으며 C 직원은 수익성에 가치가 있다.

 

다음으로 표 원장이 관심을 갖고 봐야할 것은 성과지표이다. 성과지표는 측정성과 적합성이 있어야 한다. 측정성에는 측정가능성, 데이터 수집의 적시성, 측정비용 등이 있으며, 적합성에는 경영목표와 전략의 연관성, 직원간의 인간관계, 통제가능성, 업무간의 비교가능성 등이 있다. 그런데 이 두 가지 성격에도 추상적 개념이 존재한다는 것이다. 추상적인 업무 프로세스, 직원역량, 경영철학, 업무태도 등은 측정하기가 어려운 지표이다.

 

그러다 보니 측정하기 어렵다는 이유로 상당수의 병원장들은 추상적 개념의 지표를 회피하는 경향이 있다. 결국 성과측정의 왜곡을 가져오게 되고 당초 성과지표를 통한 올바른 보상과 이를 통해 생산성과 성과달성이라는 목표달성을 어렵게 만든다. 이에 성과지표는 표 원장 혼자 만드는 것이 아니라 직원과 함께 만들어야 한다. 더 효과적인 것은 전문가의 도움을 받는 것이다. 전문가는 원장 직원과의 면담에 나온 사항을 반영하고 병의원 상황을 고려하여 적절한 방법을 제시하며 성과지표에 나온 자료를 분석과 개선하는 것에도 도움을 줄 수 있기 때문이다.

 

수많은 경영관련 격언 중 “경영성과를 개선시키기 위해서는 모든 것을 측정해라”라는 말이 있다. 병의원 성과 향상에 노력하고 있는 병원장들은 깊게 고민해야 할 말이다. 치열한 병의원 간의 경쟁상황에서는 고객을 창출하고 매출을 증가시킬 수 있는 획기적인 콘텐츠는 없다. 만일 있다고 해도 일시적일 것이다. 따라서 강한 병의원이 되기 위해서는 병의원의 경쟁력을 지속할 수 있는 원동력을 만들어야 한다. 그 경쟁력은 직원에서 나오기에 객관적 성과측정과 합리적 보상 시스템은 병의원 성장과 생존에 있어 매우 중요한 것이다.

 

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