우리는 일반적으로 '체계적으로 근무하자'라는 말을 한다. 그렇다면 체계적이란 말은 무엇일까? 순서를 말하는 것일까? 그건 아니다. 사전적인 의미로 체계적이란 말은 '일정한 원리에 따라서 낱낱의 부분이 짜임새 있게 조직되어 통일된 전체를 이루는 것'이라는 뜻을 가지고 있다.

 

하지만 많은 조직에서 간과하는 것이 조직되어 통일된 전체는 강조하지만 일정한 원리는 간과하고 있다. 그러다보니 개인역량보다는 조직역량으로 업무를 처리하는 것이 효과적이라는 것을 인정하여 병의원이 조직형태를 갖추고 있다. 또한 조직적으로 일하는 것이 훨씬 효율적이고 생산적이라는 사실도 알고 있다. 하지만 일정한 원리를 간과한 덕에 조직의 목표, 방침, 소통을 이해하지 못함으로써 조직역량이 충분하게 발휘하지 못하고 있다.

 

수원에서 W 정형외과를 운영하고 있는 박 원장은 개원 후 대형병원으로 성장시켜 현재 활발한 운영을 하고 있는  선배 원장으로부터 몇가지 조언을 듣고 자신의 병의원을 관찰하기 시작하였다. 약 1개월간 관찰한 결과 직원 대부분은 자신의 역할을 정확하게 모르고 있으며, 자신의 병의원 운영방침이 무엇인지 궁금조차 하지 않았다는 것이다. 그럼에도 직원들은 거의 점심을 못 먹을 정도로 매우 바빴고 매일 극한 피로감을 느끼면서 퇴근하였다.

W정형외과에는 무엇이 문제였을까? 답은 의외로 간단했다. 직원들이 같은 일을 중복해서 하고 있으며, 업무절차가 없는 통해 중요한 업무, 긴급한 업무, 반복되는 업무가 뒤섞여 있었다.

 

예를 들어 업무기준이 없다면 예약고객이 예약을 할 때 A 직원에게 자신의 상황을 설명해줘야 하며 A 직원은 예약고객 담당인 B고객에게 일일이 그 상황을 설명해 줘야 한다. 그럼에도 업무기준이 없기에 개인적 업무기준으로 예약 고객관리가 다르게 된다. 더욱 병의원이 업무기준에 자주 변화를 주어 직원은 어떻게 해야 할지 모르게 된다.

 

이처럼 W정형외과는 체계적 업무를 오해하고 있다. 따라서 '자신의 업무만 최선을 다하면 된다'라는 직원들의 인식이 강해져 예약고객이 A 직원에게 들은 것은 '예약은 제가 담당하지 않으니 담당인 B 직원에게 얘기하세요'라는 친철한? 답변을 들었다. 결과적으로 W정형외과는 체계적 업무를 위해 병의원 내에서 조직을 구분하였는데 업무기준이 없다보니 직원의 역량이 합쳐지지 않고 여전히 개인역량만으로 업무를 하고 있는 것이다. 즉 5명의 직원이 있어도 조직역량이 5 이상이 되지 못하고 1에 머무르고 있는 셈이다.

 

또한 부산에서 U 성형외과를 운영중인 김 원장은 구체적인 사업계획에 따라 병의원을 경영하면서 매월 정해 놓은 목표에 근접해서 달성하고 있지만 1년을 채 넘기지 못하고 직원이 이탈하는 문제로 고민을 하고 있다. 김 원장은 개원부터 같이 일했던 C직원이 있어 원장이 필요 없을 정도로 일을 잘 처리하고 있다.

 

하지만 김 원장도 선배의 얘기를 듣고 관찰하였는데 겉으로는 C 직원 중심으로 잘 돌아가는 듯 보였지만 나머지 직원들이 C 직원의 눈치를 많이 보고 있는 것을 알 수 있었다. 즉 C 직원의 업무기준에 따라 U 성형외과의 업무가 달라지는 것이다. 결국 다른 직원은 자신이 가진 역량에 의해서 업무를 하는 것이 아니라 C 직원이 좋아하는 업무만 하게 됨으로써 C 직원역량은 곧U 성형외과 역량이 되어 다른 직원의 역량까지 포함된 더 큰 조직역량은 기대할 수 없게 되었다. 급기야 애착, 개선, 업무의 완성의욕이 현저히 떨어진 직원의 이탈로 이어졌다.

 

물론 두 병의원은 체계적인 업무가 목표이며 이를 위해 있으며 소통을 강조하고 있다. 그러나 결정적으로 통일된 전체를 이루는 것이 미흡했다. 즉 병의원 목표가 무엇이며, 직원 개인목표가 병의원 전체목표에서 얼마나 중요한지, 원장의 비전이 직원비전과 어떤 동질성을 가지게 될 것인지를 공감하지 못했던 것이다.

 

광주의 L 산부인과의 경우 원장이 회의에 참석하지 않은 상태에서 직원의 주도하에 매월 회의를 하고 있으며 이를 통해 업무와 고객 이미지 개선 그리고 매출증대의 효과를 가져오고 있다. 예를 들어 지난달 발표주제는 '예약고객 관리 결과'로 발표직원은 '예약고객의 경우 몇번 진료를 받았다고 고객 스스로 진료절차에 따르며, 신뢰관계로 진료수가에 덜 민감하며, 의사 말을 잘 수용하여 진료결과가 좋으며, 타 병의원으로 이탈이 적어 매출유지 및 경영안정에 도움이 되고 있음'을 설명하면서 자신의 경험, 예약고객의 특성, 관리 노하우를 공유한다. 이를 통해 L 산부인과 직원은 자신의 업무에서 예약 고객관리를 돕거나, 개선하는 방안을 스스로 만들고 또다시 공유하는 방식으로 업무기군을 명확히 함으로써 조직적 힘을 발휘하고 있다.

 

이처럼 병의원은 직원역량 하나하나가 더해져 직원의 수를 합친 것보다 더 큰 조직역량이 될 수 있어야 한다. 이를 위해 조직은 직원에게 업무의 기준을 줄 수 있는 정보, 자료를 공유하고 사업계획, 사업성과와 사업결과 분석에 참여시켜야 한다. 여기서 중요한 것은 업무기준을 명확히 할 때 객관적인 자료 즉 우리 병의원이 가지고 있는 통계에 근거해야 한다는 점이다.

 

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